En 2016, Wells Fargo se convirtió en uno de los ejemplos más conocidos de lo que sucede cuando una organización lleva una métrica comercial demasiado lejos. Durante años, miles de empleados trabajaron bajo fuertes objetivos de venta y cross-selling. La presión terminó provocando la apertura de millones de cuentas y productos que, en numerosos casos, no habían sido autorizados correctamente por los clientes.

La Consumer Financial Protection Bureau sancionó al banco en 2016 y, años después, Wells Fargo aceptó pagar 3,000 millones de dólares para resolver investigaciones criminales y civiles relacionadas con aquellas prácticas. El Departamento de Justicia explicó que los objetivos comerciales poco realistas habían contribuido a crear una cultura donde el resultado inmediato podía tener más peso que el interés del cliente.

El caso de Wells Fargo es extremo porque además involucró conductas ilegales, pero permite entender un problema que ocurre todos los días en empresas perfectamente normales. Es posible mejorar una métrica financiera de corto plazo mientras se deterioran las condiciones que permitirán volver a producir esa utilidad en el futuro.

Ahí es donde Profit Velocity necesita entenderse correctamente. Profit Velocity mide el tiempo necesario para acumular una meta definida de utilidad. Si la meta es un millón, podemos preguntarnos cuánto tiempo tarda la empresa en llegar a ese millón y, después, cuánto necesitará para producir el siguiente.

Supongamos que una empresa tarda doce meses en generar un millón de utilidad. Para reducir ese tiempo, elimina parte del equipo de atención, automatiza el servicio, limita devoluciones, presiona más a ventas y recorta algunos procesos que considera costosos. El margen mejora y consigue el millón en diez meses en lugar de doce.
Visto únicamente desde el resultado financiero inmediato, parecería una mejora. Sin embargo, el análisis cambia si después de esas decisiones aumentan las reclamaciones, cae la recompra, crece el churn o los clientes necesitan realizar más esfuerzo para resolver sus problemas.

En ese escenario, la empresa probablemente no eliminó el costo. Solamente lo desplazó hacia otro momento de la relación con el cliente. El ahorro aparece inmediatamente en el estado de resultados, mientras que la pérdida de recompra, la disminución de confianza o el abandono pueden tardar meses en hacerse visibles.

Por eso Customer Experience funciona dentro de Profit Velocity como una condición de sostenibilidad. Una empresa puede reducir temporalmente el tiempo al millón destruyendo servicio, calidad o relación con el cliente, pero esa reducción no representa necesariamente una mejora sostenible de la metodología.

Customer Experience conecta este millón con el siguiente
La experiencia del cliente no debería tratarse como un tema separado de la rentabilidad. Una mala experiencia termina produciendo consecuencias económicas porque afecta recompra, retención, reclamaciones, devoluciones, costos de atención y recomendaciones.

Pensemos en una empresa que reduce su equipo de soporte para ahorrar dinero. El beneficio financiero puede aparecer ese mismo mes, pero si el cliente tarda más en recibir respuesta, necesita contactar varias veces o termina cancelando el servicio, una parte del supuesto ahorro simplemente se trasladó a otro lugar de la empresa.

Esta relación se entiende mejor a través de la Cadena de Utilidad. La demanda necesita capacidad, la venta necesita una buena entrega y la entrega influye en la experiencia, la recompra, el margen, la caja y la posibilidad de reinvertir. Cuando aceleramos un eslabón sin preparar al siguiente, podemos trasladar la restricción en lugar de resolverla.

Esto ocurre cuando ventas consigue muchos más clientes de los que operaciones puede atender, cuando marketing promete algo que el producto no puede cumplir o cuando una reducción de costos disminuye tanto la calidad del servicio que comienza a afectar retención. La decisión puede verse correctamente justificada desde una función específica y al mismo tiempo deteriorar el resultado completo del negocio.

El problema es que el beneficio aparece antes que el costo
Una de las razones por las que estas decisiones son difíciles de detectar es que el beneficio suele aparecer antes que la consecuencia. Reducir personal disminuye el gasto inmediatamente, mientras que el deterioro de la experiencia puede tardar meses en reflejarse en churn. Presionar a ventas puede aumentar conversiones este trimestre, mientras que la pérdida de confianza aparece después.

Profit Velocity obliga a conectar ambos momentos. No basta con preguntar cuánto tardamos en generar la utilidad; también necesitamos entender si las condiciones que produjeron esa utilidad permiten repetirla.

Esta diferencia es importante porque una empresa no se construye para producir un solo millón. Cada decisión debería ayudarnos a construir la capacidad necesaria para producir también el siguiente.

El millón que importa también es el siguiente
Imaginemos dos decisiones. La primera permite alcanzar el millón dos meses antes, pero genera más cancelaciones, deteriora el servicio y aumenta el agotamiento del equipo. La segunda produce una mejora más moderada, pero construye mejores procesos, aumenta recompra y fortalece la capacidad operativa.

Si observamos exclusivamente el ciclo actual, la primera alternativa puede parecer superior. Si analizamos qué ocurrirá con el siguiente millón, la conclusión puede ser diferente.

Esa es una de las diferencias importantes entre mejorar una métrica y mejorar realmente Profit Velocity. El objetivo no es llegar a una meta de utilidad lo antes posible sin importar cómo, sino reducir el tiempo necesario para alcanzarla de una forma que pueda repetirse sin destruir Customer Experience, caja, calidad, equipo o riesgo.

En Kursery Intelligence esto se expresa como una North Star: acelerar Profit Velocity manteniendo o elevando Customer Experience. Una acción que aumenta ventas destruyendo seriamente la experiencia no puede considerarse una victoria completa, de la misma manera que una experiencia extraordinaria sin un modelo económicamente sostenible tampoco construye una buena empresa.

El caso de Wells Fargo muestra una versión extrema de este problema. Durante años fue posible producir actividad comercial y colocar más productos, pero parte de aquel resultado estaba deteriorando la relación con los clientes y creando consecuencias que aparecerían después.

En una empresa normal el problema puede ser mucho menos evidente, pero la lógica es la misma. Si consigues este millón más rápido a costa de destruir las condiciones necesarias para conseguir el siguiente, probablemente no aceleraste Profit Velocity de manera sostenible; simplemente trasladastes al futuro una parte del costo de la decisión que estás celebrando hoy.