Imaginemos una empresa que aumenta sus ventas 20%. A simple vista parece una buena noticia. El problema aparece cuando descubrimos que para lograrlo también aumentó considerablemente su gasto comercial, contrató más personas para atender a los nuevos clientes, comenzó a tener más reclamaciones y su tasa de recompra bajó.
Vendió más, pero eso no significa necesariamente que esté creciendo mejor.
Ésa es una de las razones por las que desarrollé el concepto de Profit Velocity. La pregunta no es solamente cuánto estamos vendiendo, sino qué tan rápido y con qué calidad estamos convirtiendo toda la actividad de la empresa en utilidad sostenible. Para entenderlo hay que observar ingresos y margen, pero también CAC, recurrencia, retención, churn, costos de atención, productividad y tiempo de recuperación de la inversión.
Cuando vemos la empresa desde esa perspectiva, las decisiones cambian.
Una forma de acelerar Profit Velocity puede ser vender más al segmento correcto. Otra puede ser mejorar Customer Experience para que los clientes permanezcan más tiempo, recompren o generen referencias. En algunos casos, incluso, la decisión de mayor impacto puede estar dentro de la operación: eliminar pasos innecesarios, automatizar procesos, disminuir errores o reducir el costo de entregar el producto.
Por eso ventas y rentabilidad no son sinónimos.
Si una empresa adquiere clientes con mucha facilidad pero tiene un CX deficiente, probablemente terminará pagando ese problema después mediante cancelaciones, soporte, descuentos, devoluciones o pérdida de recompra. En Kursery Intelligence estamos planteando precisamente que la meta debe ser acelerar Profit Velocity manteniendo o elevando Customer Experience.
El otro componente importante es trabajar con un roadmap.
Muchas empresas saben que tienen decenas de cosas por mejorar, pero intentan resolverlas todas al mismo tiempo. Profit Velocity obliga a establecer prioridades. Primero debemos identificar dónde se está perdiendo utilidad: adquisición, conversión, margen, experiencia, retención u operación. Después podemos ordenar las iniciativas de acuerdo con su impacto económico, el tiempo necesario para ejecutarlas y la evidencia que tenemos de que realmente moverán el resultado.
Así, el roadmap deja de ser una lista de proyectos y se convierte en una secuencia de decisiones.
Podríamos descubrir, por ejemplo, que antes de invertir más dinero en publicidad conviene mejorar un proceso de onboarding que está provocando cancelaciones. O que antes de contratar más vendedores es mejor automatizar actividades administrativas que les quitan varias horas por semana. También puede ocurrir lo contrario: que la operación esté funcionando correctamente y la mayor oportunidad esté en encontrar un segmento con mejor Product Market Fit y mayor intención de compra.
Profit Velocity ayuda a poner todas esas decisiones en el mismo contexto económico.
No se trata de buscar recortes por recortar ni ventas por vender. Se trata de entender qué combinación de crecimiento, experiencia y operación consigue que la empresa produzca más utilidad, en menos tiempo y de una manera que pueda sostenerse.